Viele Führungskräfte plagt stets das Gefühl „Ich muss meine Mitarbeitenden motivieren“ – auch aus Angst, wenn ihre Leistung sinkt oder wir das Problem xy nicht lösen, stehe ich selbst am Pranger.

Viele Führungskräfte sind der Meinung, sie müssten ihre Mitarbeitenden stets neu motivieren, damit deren Leistung nicht sinkt. Ein Grund, warum nicht wenige von ihnen sich zu einer Dauermotivation ihrer Mitarbeitenden verpflichtet fühlen, ist der demografische Wandel, denn: Er erschwert es Unternehmen, offene Stellen adäquat neu zu besetzen. Dadurch steigt der Druck auf ihre Führungskräfte, die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der vorhandenen Mitarbeitenden zu wahren.

 

Als Führungskraft die Falle „Dauer-Motivation“ vermeiden

Zudem fühlen sich viele Führungskräfte von ihren Mitarbeitenden abhängig. Zurecht! Denn ihre Beurteilung hängt weitgehend von der Leistung ihrer Teams ab. Sie befürchten also negative Konsequenzen für ihre eigene Karriere, wenn die Motivation ihrer Teammitglieder sinkt.

Deshalb investieren viel Zeit und Energie in das Motivieren ihrer Mitarbeitenden, wodurch bei diesen mit der Zeit das Gefühl entsteht „Es ist die Aufgabe meiner Führungskraft, meine Motivation zu fördern und bewahren. Und mit dieser Erwartungshaltung konfrontieren sie – direkt oder indirekt – auch ihre Vorgesetzten. Und damit beginnt ein Teufelskreislauf, der letztlich zu

• einer immer geringeren Eigenverantwortung und -initiative der Mitarbeitenden und
• einem allmählichen Ausbrennen der Führungskraft führt.

Ein solches Führungsverhalten und -verständnis ist fragwürdig, denn bei ihm wird

• die Arbeit primär als Last gesehen und
• Motivation weitgehend als die Abwesenheit von Demotivation definiert.

Doch Motivation ist mehr – ebenso wie seelische Gesundheit mehr als die Abwesenheit von psychischen Störungen ist.

 

Als Führungskraft einen Perspektivwechsel vollziehen

Das zeigt die Positive Psychologie, die Ende des 20. Jahrhunderts von dem US-amerikanischen Psychologieprofessor Martin Seligman begründet wurde. Zuvor befasste sich Psychologie vor allem mit der Behandlung psychischer Störungen. Seligmann und sein seinem Team an der University of Pennsylvania hingegen untersuchte,

• was das Leben lebenswert macht,
• warum Menschen glücklich sind und
• wie sich ihr Wohlbefinden steigern lässt.

Aus den Ergebnissen leitete er das PERMA-Modell ab, das die fünf Säulen eines erfüllten Lebens beschreibt:

• Positive Emotionen,
• Engagement (Stärken kennen, nutzen),
• Relationships (gute Beziehungen),
• Meaning (Bedeutung/Sinn) und
• Accomplishment (Leistung/Erfolg).

Das PERMA-Modell zeigt Wege auf, wie man die die Zuversicht und Lebenszufriedenheit von Menschen steigern kann statt nur Defizite bei ihnen zu bekämpfen. Übertragen auf Führung bedeutet das: Statt von einem grundsätzlichen Motivationsmangel der Mitarbeitenden ausgehen, wäre es zielführender, Rahmenbedingungen zu schaffen, unter denen ihre intrinsische Motivation, also Eigenmotivation, wächst und gedeiht.

  

Die intrinsische Motivation der Mitarbeiter systematisch fördern

Die beiden US-amerikanischen Wissenschaftler Edward L. Deci und Richard M. Ryan in ihrer „Selbstbestimmungstheorie“ drei zentrale menschliche Wachstumsbedürfnisse, die der Motor für eine persönliche Entwicklung von Menschen und deren Wohlbefinden sind. Diese sind

• Autonomie,
• Kompetenz und
• Bindung.

Diese Bedürfnisse sind nie endgültig befriedigt. Sie entstehen vielmehr im Verlauf unseres Lebens situations- und kontextabhängig stets neu. Also müssen sie auch stets auf neue befriedigt werden.

Doch wie können Führungskräfte hierzu einen Beitrag leisten, ohne zu „Dauer-Motivatoren“ zu werden? Ganz einfach, indem sie ein Führungsverhalten zeigen, das es ihren Mitarbeitenden erleichtert bzw. ermöglicht, ihre Wachstumsbedürfnisse zu befriedigen.

Intrinsische Motivation - Hebel 1: Die Autonomie stärken

Autonomie entsteht, wenn die Mitarbeitenden in die Zieldefinition einbezogen werden und sie innerhalb eines definierten Rahmens eigenständig über ihr Vorgehen entscheiden können. Entscheidend ist dabei weniger der tatsächliche Handlungsspielraum als die empfundene Entscheidungsfreiheit.

Führungskräfte sollten daher stärker auf die Problemlösekompetenz ihrer Mitarbeitenden vertrauen. Statt einzugreifen, können sie diese zum Beispiel coachend fragen: „Wie möchten Sie diese Hürde überwinden?“ So bleibt Verantwortung bei den Mitarbeitenden – und ihre Autonomie wird gestärkt.

Intrinsische Motivation - Hebel 2: Die Selbstwirksamkeit fördern

Menschen wollen erleben, dass ihr Handeln Wirkung zeigt. Führungskräfte stärken dieses Gefühl durch ein wertschätzendes Feedback. Dabei bewirkt ein pauschales „Gut gemacht“ weniger als eine präzise Rückmeldung:

• Was genau wurde beobachtet?
• Welche Stärken kamen zum Einsatz?
• Welche Wirkung wurde hiermit erzielt?

Indem Mitarbeitende erkennen, welche Fähigkeiten – etwa Erfahrung, Kreativität und Ausdauer – zu ihrem Erfolg beigetragen haben, wächst ihr Vertrauen in die eigene Kompetenz. Das fördert ihre intrinsische Motivation nachhaltig.

 Intrinsische Motivation - Hebel 3: Bindung aufbauen

Mit der Haltung „Sie haben die Lösung in sich“ stärken Führungskräfte auch das Wachstumsmotiv Bindung bei ihren Mitarbeitern. Denn durch das Gefühl „Ich werde als Individuum wahr- und ernstgenommen“ entsteht menschliche Nähe. Erlebt ein Mitarbeiter sich hingegen primär als ein Tool zum Erreichen der Ziele seiner Führungskraft bzw. des Unternehmens, entsteht keine Bindung.

Anders ist dies bei einer Begegnung, die von der Haltung geprägt ist „Ich schenke Ihnen Aufmerksamkeit, weil ich Sie als Arbeitskraft und Mensch schätze“. Sie fördert den Zusammenhalt und die emotionale Bindung.

 

Als Führungskraft von der Positiven Psychologie profitieren

Intrinsisch motivierte Menschen engagieren sich eigeninitiativ voller Leidenschaft. Sie haben eine höhere Leistungsfähigkeit und größere Ausdauer beim Lösen von Problemen. Zudem gehen sie Aufgaben kreativer an.

Das belegen auch Studien der US-amerikanischen Forscherin Barbara Frederickson, die die „Broaden-and-Build-Theory“ entwickelt hat. Sie zeigen, dass positive Gefühle unser Gedanken- und Handlungsrepertoire erweitern; außerdem unsere Energie, Ausdauer und Überzeugungskraft steigern. Sie erhöhen also unsere Leistungsfähigkeit und -bereitschaft. Ein Phänomen, das Sie aus eigener Erfahrung kennen: Wenn wir voller positiver Emotionen bzw. in einem positiven Flow sind, haben Sie auch das Gefühl, Sie können (fast) jedes Problem lösen.

Ebenso verhält es sich bei Ihren Mitarbeitenden. Wenn sie ihre Arbeit mit positiven Gefühlen verrichten, meistern sie auch leichter Schwierigkeiten. Also müssen Sie als Führungskraft seltener unterstützend eingreifen. Das entlastet Sie. Auch deshalb lohnt sich für Sie als Führungskraft eine Beschäftigung mit den Themen Positive Leadership und Intrinsische Motivation bzw. mit der Positiven Psychologie.

 

Positive Leadership: Die intrinsische Motivation stärken lernen

Das Thema die intrinsische Motivation der Mitarbeitenden stärken, ist übrigens auch ein zentrales Thema unserer Masterclass Positive Leadership sowie unsere Leadership Coachings für Führungskräfte. Sind Sie eventuell daran interessiert?

Schauen Sie sich zum Thema eventuell auch unser Youtube-Video "Positive Leadership: Mit Positivity Guides die Unternehmenskultur entwickeln" an.